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薛松董事长在2012年经营计划会议上的讲话

编辑日期:2012/3/20  来源:水安股份  作者:admin    阅读次数: 次      [关 闭]

解放思想,持续创新,优化结构

为全面实现十二五可持续发展目标而努力奋斗  

---在2012年经营计划会议上的讲话  
薛  松  
(2012年3月5日)
  
同志们:
  
    大家好!
  
    按照董事会的工作安排,今天早些时侯,公司组织召开了2012年股东代表大会。会议审议了董事会、监事会2011年度工作报告和分分彩注册邀请码2011年度的财务工作报告,通过了关于2011年度红利分配的提案。会议高度评价了十二五开局之年集团所取得的辉煌业绩,会议认为,2011年,分分彩注册邀请码在十二五规划纲要精神指引下,在激烈的市场竞争中,群策群力,团结拼搏,取得了经营业绩、盈利能力、融资规模、管理创新、队伍建设的多重丰收,各项指标均实现了历史最好水平。在此,我谨代表董事会向总经理班子,向各生产经营单位的领导,向公司全体员工表示衷心感谢和崇高的敬意!
  
    2011年的喜人成就证明了只要大家敢想、敢闯、敢于担当,集团所制定的十二五规划是一定能够顺利实现的。今天,我们在这里召开2012年计划经营工作会议,就是要在十二五规划的指引下,进一步梳理和部署今年各项工作。在这里,我想强调的是,十二五规划纲要是集团未来实现全面发展的思想纲领,“夯基础、调结构、促转型、增效益”是行动指南,这是我们的既定发展方针,我们一定要坚持跨越式发展方式,坚持走出去发展战略,在前进的路上毫不动摇。
  
    在不久前召开的董事会上,我们对现有的业务、机构、人员进行了很大的调整,并决定将最近改革发展的重点落实在“结构调整”上,号召公司上下要在保持经营管理目标合理增长的同时,重点做好调结构这篇文章。下面,我想着重从以下几个方面谈谈看法。
  
    一、2011年的工作业绩为分分彩注册邀请码十二五发展目标的实现打下了良好的基础。
  
    2011年,作为集团十二五开局之年,公司总经理班子在董事会的正确指引下,认真贯彻执行十二五规划纲要精神,紧紧围绕“夯基础、调结构、促转型、增效益”的十二字方针,坚持跨越式发展和走出去战略,全面完成了年度目标任务。全年的经营产值近50亿元,生产产值25亿元,实现利润1500万元;银行授信规模超过10亿元,引进和定向培养了一大批新员工,职工年均收入较上年增长20%以上,各项指标均实现了历史最好水平。
  
    在去年良好业绩的基础上,今年,总经理班子自我加压,制订了较高的经济技术目标,并对年度各项工作计划进行了周密的研究和安排。董事会对总经理班子2012年度目标设置的科学性、指导性和可操作性是高度认可的,对于如何顺利实现这个年度目标,我想提几点要求:
  
    一是各级领导,尤其是高管层领导要带头自觉响应并落实好既定的目标任务,要站在大局的角度去协同作战,刻苦攻坚。要坚决杜绝扯皮推诿、不作为、有令不行的事件发生。董事会也将根据年度目标的实现情况,作为重要参照对总经理班子加以考核;
  
    二是各单位、各部门要把各项指标任务落实好,细化分解,实现目标之下都有责任人,要明确第一责任人和执行责任人,要坚决抵制矛盾上交的思想和责任悬空的情况;
  
    三是,要加强宣传力度,再一次掀起学习十二五规划、落实年度经营管理目标的高潮,宣讲企业与员工和谐发展的理念,鼓舞全体员工全身心投入到十二五攻坚战中去。
  
    二、在肯定成绩的同时,我们还要看到,在发展中还是暴露出我们发展后劲不足的一些缺陷,暴露了一些结构性的问题。当前,调整结构的时机已经成熟,调整的重要性和必要性要得到公司上下的高度共识。
  
    去年,在公司上下的齐心努力下,取得了前所未有的辉煌业绩,实现了各项目标,但我们也清醒地看到,与兄弟单位相比较,我们的增速还不够快,市场排名和份额反而有所降低。究其原因,在于企业发展到了一定阶段,产值的增加不能仅仅依靠业务复制就得以实现,它需要一定的战略规划、结构设计和管理智慧,才能用较小的资源投入,取得到更大的边界效益。
  
    我认为,我们当前大多数深层次的问题还是纠结在结构不合理上。这并非全面否定我们现有的结构,而是说,我们原有的结构已经不够适应连续的高增长的需要,发展过程的自我修复和反思不够,影响了我们的竞争力和抗风险能力,再盲目加速,向更高层次目标推进,可能会诱发系统性的风险。
  
    百年企业,一定是自身不断修复完善的企业,因为任何管理理想和发展目标都是需要合理的结构支撑的,僵化的企业即使占有垄断地位也难以长期独步江湖,可能内部的风险最终葬送了基业。这方面,失败者的例子不胜枚举。
  
    因此,在“夯基础”的前提下,我们要真正做到“促转型、增效益”,最终实现企业做大做强和可持续发展目标,必须擦亮眼睛,识别当前和未来的危机,从“调结构”的角度,巧妙化解发展乏力的风险,进行修复、改正和布局,尽早建立和十二五规划、和长远发展目标相匹配的复合结构,提高自身的资源整合能力,不仅成为了决策层的关注焦点,也是我们公司发展的当务之急,应该尽快形成全公司的高度共识。
  
    三、结构调整的的关键在于抓住重点,敢于突破,当前尤其要注重在四个层次上的调整问题。
  
    未来是变化的,不变的是改革。改革本身就是一种创新,组织创新往往会给决策者带来意想不到的收获。调结构,“调”本身就是一种改革和完善的过程。我们要敢于“打破”现有的弊端,进一步解放思想,大胆前行,本着负责的态度“重建”一个适应长远发展要求的新的内部结构体系。在调的过程中,我们要做到“宁要微词、不要危机”。公司各级管理人员,特别是参加今天会议的同志一定要提高对结构调整的认识,积极用实际行动来参与和支持这项改革。同时,我们务必抓住重点,从更加重要、更为迫切的方面入手。
  
    (一)进一步完善业务版块布局,实现整个集团联动、协同发展,提高整体竞争力。
  
    目前,在竞争日益激烈、利润率较低的建筑业市场,公司的经营仍停留在建筑施工较短链条上,是难以有大的作为的。我们注意到,从财务数据显示,集团的营业收入基本都是施工主业 带来的。参照国际案例,一般来讲,那些做得很成功的建筑企业,他们的产业链分布多为上游、中游、下游,更加贴近市场,更加协调一致。我们的单打一靠施工主业,盈利模式单一,很难迅速积累,化解市场风险。因此,要尽快加快上下游一体化和内部协同的布局。
  
    公司当前的业务版块格局是:以土建为核心,连带安装、基础、顶管等专业施工的子版块,这些构成了我们的主业版块,也就是施工业务;在此外围,分布着租赁服务、劳务服务、检验检测等构成的辅业版块,也就是建筑服务业务。
  
    但目前,主业和辅业各子版块发展不均衡,还存在一些弊端:一是主业版块中专业队伍实力不强,很多分公司、子公司业务规模小,发展速度慢;二是辅业公司发展的向心力不够,各自为政,不能为集团发展提供恰当的内部专业支撑和业绩贡献;三是改制以后的子公司,股东和员工的积极性没有很好地发挥出来,利益诉求和公司不一致,管理自主性不强,仍然依靠行政体制推动工作;四是一些原本应该通过改制分灶吃饭的专业单位,缺少改革的动力,不愿意放弃大锅饭;五是公司当前海外业务占比不高,对于走出去还没有形成最大范围的共识,一些单位不敢参与走出去,没有尝到甜头,不舍得把最好的人才资源投入到海外业务上。公司今年也在政策上有所调整,鼓励大家走出去;六是由于自身资源短缺,在新的版块设置决策上,缺少既符合当前能力,又具有前瞻性的新领域开拓,诸如:工程咨询服务业、水资源产业等。
  
    (二)做好主业板块内的业务结构调整,提高高端业务占比,改善企业盈利能力。
  
    通过对当前施工主业版块进行深入分析,我们也不难发现:传统承包或者分包业务,存在市场门槛低,过度竞争,对市场资源依赖程度大,管理要求低,项目盈利能力水平差等客观问题。过度沉迷于低端业务,不利于企业加快技术管理积累和自我配套,不免固步自封,导致创新力、适应力的下降,发展后劲不足;而像那些资本投入大,准入门槛高,技术管理难度大的高端业务,例如国内的EPC项目,BT、BOT项目,除实现施工所带来的利润外,还可以产生联动效应和集约利益;从这几年的实际情况来看,海外业务也远比国内项目的附加值要高。当然,这些业务对人力资源和保障平台的要求也高于普通业务。这些EPC项目,BT、BOT项目,海外项目都是我们在主业的高端业务,加大对以上业务尝试和投入,逐步坚定信心,乃至决心大幅度提高高端业务的比重,必然会有助于提高我们的综合实力。因此,不仅限于十二五期间,我们要最终实现做大做强,就必须注重高端业务的开发。
  
    (三)顺利实现业务调整目标,必须建立起与板块相适应的管控架构和执行平台。
  
    我们投资来安BT项目,成立了来安新城建设投资置业有限公司,配备了相应的班子和运行部门;为了发展房建业务,我们采取了整建制引进合作队伍,纳入公司管理体系的做法;为了实现项目生产管理的全覆盖,我们集中了安全、质量、技术部门组建了项目管理公司。
  
    面对存量的、增量的、未来还会不断发掘业务版块,我们必须要建立相适应的管控架构和执行平台。这种管控架构必须要保证全面覆盖经营管理的所有业务。
  
    如此一来,管控架构的及时跟上,可以保证方向不出偏差;执行平台的清晰化,也能将信托和经济关系明确,防止过度的关联交易和成本模糊。这两个行为实质上构建了持续发展的平台。
  
    (四)加强对人才结构调整的重视,实现管理人员配备相对合理,梯队培养,实现企业与人才共同发展、共同收获的新局面。
  
    企业发展的核心动力是什么?资本要素、市场要素固然重要,但最根本的是人才。只有一流的人才才能创立和做好一流的企业。版块的优化设置需要管理架构来支撑,管理架构的建立需要人才来支撑。
  
    近年来,随着企业规模的日益壮大,我们对人才需求的迫切性也在不断增强。但是我们也发现,当前的人才观还相对片面,对人才的认知存在很大的局限性,对人才梯队的建设认识还不到位。我们不仅需要大量的造价师、建造师等技术性人才,同样也需要管理型人才、决策参谋型人才,需要一定数量的会计师、经济师、律师等等共同构成我们的管控团队。我们不仅要重视引进人才,完善人才结构,同时,还要进一步完善对各类人才的人才培养机制,让有公心、有能力的员工脱颖而出,形成第二、第三梯队,避免成立了机构,却没有人才可以担当的尴尬局面。讲到这里,我要再次强调对技术工作、技术人才的重视,今年下半年,我们将针对技术创新问题,召开一次全公司的大会,认真理清思路,调研出台政策,引导建立“尊重知识、尊重人才”的氛围,加快技术发展和技术队伍培养。
  
    各位代表,我们调整结构的目的是将自身资源、自身结构最大程度的和分分彩注册邀请码长远发展目标相适应,和市场变动相接轨,实现员工和企业的协调发展,原则是相机而动,决不是为了调而调,决不允许因人设事。但是,在调整的过程中可能还有一些阵痛、甚至是误解,希望全体员工尤其是各位代表,站在讲大局的高度,为了未来更好的发展,积极支持这一轮的必要调整,支持我们新时期的发展规划。我们的决策层也要在这个过程中不断总结和优化完善,同时也吸取历史经验教训。体魄强健了,弯路走少了,自然会走得更稳更远!
  
    各位代表,我的正式讲话完了,下面就大家在讨论中提出的几个热点问题,我们给予一个初步的答复,希望有关领导和部门,认真研究,尽快拿出相应的意见,争取建立长效机制,促进我们的健康和谐发展。
  
    一是应用型人才缺少的问题,尤其是持证建造师不足的问题,已经引起了决策层的重视。我们前不久的内部董事会上还就这个专题进行了研究,责成人力资源部尽快出台持证人员津贴和奖励调整办法,同时进一步加大对持证人员的引进力度。
  
    二是水利项目中标率在新规则下,有所下降,难以体现我们一级企业竞争力的优势,这个事情既牵涉到主管部门制度,也涉及我们的经营思路和经营技巧的问题,我们可以从政策引导、合作伙伴甄选、投标专项互助资金的建立等方面来做有关的预案,下决心解决这个问题。
  
    三是要提高业务利润率的问题。我们一方面要认真开展一次业务贡献率分析,识别高附加值业务,另一方面加强对大中型、高附加值项目的经营力度,同时进一步做好BT项目、海外项目的宣传动员工作。
  
    四是中小项目现场管理人员缺乏的问题,我们也要一边加大培养、引进,一边逐步削减中小项目的比例,在经营前期严格甄选,简而言之,即是抓大放小。
  
    五是现在市场上马上要释放大量的地铁和高架项目,而我们难以介入的问题。公司已经明确了通过和大企业合作,解决因资质和业绩而导致的准入问题,并计划加大这种合作的促进力度。对此,我高度赞同,并期望能伴随合作,申报有关桥梁资质,决不能因为难度大,就自行放弃。
  
    六是各单位都反应的资金问题,我们将优先解决合肥招标中心保证金一次性交付问题,自营水利项目的资金周转问题,以及其他迫切需要解决的投资和费用筹集问题。
  
    还有其他一些问题,我们可以在对这一次会议学习讨论的汇报材料中,由各单位、各部门书面汇报,选择重点的问题提交专题会议解决。
  
 
 
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